四、SIAM管理方法论，护航企业数字化转型

SIAM方法论，正是面向多源IT生态系统，针对其中的IT服务，开展治理、管理、集成、保证和协调，提供了数字化环境下的一个跨职能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM发源于英国政府公共部门。事实上，有不少全球知名的最佳管理实践都出自于英国公共部门，例如，ITIL（IT服务管理）、PRINCE2（项目管理）、MSP（计划管理）、M_o_R（风险管理）、MoP（投资组合管理）和MoV（价值管理）。而SIAM在发展的过程中，也融合了敏捷、精益、ITIL、DevOps等全球最佳实践。在数字化转型中面临的诸多挑战，例如战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战，在SIAM方法论中都能找到解决之道。

（一）战略护航，SIAM路线图指明数字化转型路径。

我们可以借鉴SIAM方法论，通过设计实施路线图对数字化转型进行路径规划。使用实施路线图有很多好处，可以对数字化转型及其需求进行明确定义，确定数字化转型框架，确定在转型实施过程中的治理模式和持续改进模式，对数字化转型进行系统谋划。SIAM路线图分为四个阶段，分别是探索与战略阶段、规划与构建阶段、实施阶段和运行与改进阶段。针对每个阶段，SIAM都要求明确本阶段的目标、触发因素、输入、重点任务和输出。

SIAM方法论指出，对于为什么要进行转型，企业必须有一个清晰的认识。因为转型并非易事，不但需要投资，而且涉及多个方面的变革，企业应该思考变革对组织结构、能力、资源、流程与程序、态度、行为与文化等诸多领域的影响。企业应该明确转型将带来哪些收益，收益可能是有形的，例如节约了成本，也可能是无形的，例如改善了客户服务、提升了灵活性。不同的企业，所花费的成本和所取得的收益会有所不同，这取决于很多因素，例如：转型的驱动力、期待的业务结果、IT服务的范围、预算、组织文化、组织风险偏好、组织在多供应商生态系统中的角色，等等。企业应该明确业务战略目标，明确支撑业务的数字化战略目标；明确转型过程中的治理需求和治理框架，例如确定企业和服务提供商之间的职责划分，确定风险管理、绩效管理、合同管理、争议管理等方法；分析企业现状，包括技能、IT服务、服务提供商、工具和流程；评估企业当前数字化成熟度和能力水平；对外部数字化环境进行了解；对数字化转型风险进行分析。这些任务都在转型路线图的第一阶段即探索与战略阶段完成。

在规划与构建阶段，设计详细的数字化转型模型，包括IT服务模型、流程模型、治理模型、角色与职责、绩效管理与报告框架、协作模式、工具策略、持续改进框架等。精心设计的模型对成功起着关键作用。以服务模型为例，需要对IT服务特征、服务边界、服务之间的依赖关系、服务之间的技术交互、数据与信息交互，及服务的结果、价值和目标都进行清晰的定义。流程模型也非常重要，SIAM方法论指出，大多数流程的执行都会涉及多个服务提供商，每个服务提供商可能会以不同的方式来执行个别的步骤，这些步骤又是整个流程集成模型的一部分。在规划与构建阶段，还将启动组织变革管理，向数字化转型是一项重大的业务变革，将会影响到企业的各个层面，组织变革管理对于转型成功也至关重要。

在实施阶段的重要任务之一是选择实施方法，例如决定采用“大爆炸”实施方法还是“分次”实施方法。“大爆炸”实施方法指的是一次性完成数字化转型的方法，“分次”实施方法指的是在更小、更容易管理的转型项目和迭代中，完成数字化转型。选择哪种方法，取决于企业的实际情况和对风险、管理复杂性、实施周期等因素的分析。在实施阶段，还将针对数字化转型中的所有参与方建立一致的工具系统和流程，同时，必须就所有权、角色与职责、报告渠道、升级路径和任务授权达成一致，以确保能够进行有效和高效的决策。

在实施阶段完成后，将进入运行与改进阶段。这一阶段的任务侧重于提供一致的、有保证的、可管理的、可评价的、可改进的服务结果，例如，进行绩效管理与改进：根据关键绩效指标，对所有IT服务和流程的绩效进行评价，提供趋势分析，对可能的故障给出早期预警，根据绩效报告中的建议采取行动；进行持续变革管理：进入运行与改进阶段后，随着业务场景和业务需求的变化和发展，IT服务内容和规模也会发生变化，如果需要重大更改，则可能返回路线图的早期阶段，迭代执行。

数字化转型更像是一段旅程。通过SIAM路线图的运用，可以评估企业数字化的准备情况，阐明未来的愿景和目标，并为到达目的地指明方向。

（二）最佳管理实践护航，SIAM助力企业敏捷转型。

SIAM方法论融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多个最佳管理实践、框架和方法。

例如，针对SIAM流程模型，会在每个流程的每个步骤考虑融入精益思想，使用精益技术来提高交付价值，最大程度地提高效率、减少浪费。精益可以运用于SIAM路线图的所有阶段，在探索与战略阶段，当建立一个数字化转型项目时，可以使用精益方法和工具来描绘和理解企业的当前状态；在规划与构建阶段，可以将精益原则运用于持续改进中，强调预防错误而不是被动纠正错误；在实施阶段运用精益，在很多情况下可以提高生产能力和速度；在运行与改进阶段，精益原则和持续改进的基础文化可以形成整个生态系统中的总体改进方法。

SIAM倡导多供应商生态系统中的所有各方都应秉持敏捷价值观，即个体与互动重于流程与工具，工作服务重于详尽的文档，协作重于合同，响应变化重于遵循计划。SIAM认为，将敏捷宣言中的价值观和指导原则应用于数字化转型中，将有助于改进交付，有助于支持整个生态系统的协作。Scrum是常见的敏捷方法之一，其中包含了“冲刺回顾会议”的概念。冲刺回顾会议为团队提供了一个机会，用以反思和为下一次冲刺（或迭代）创建改进计划。SIAM建议在整个生态系统中适当地采用这种会议形式，讨论“哪些方面运行良好，哪些方面可以改进，哪些方面应该停止进行”这些话题。

在关注文化与共享、鼓励协作与沟通方面，SIAM与DevOps思维一致，都强调了自动化和工具系统的重要性；VeriSM被称为数字时代的服务管理，它结合资源、管理实践、环境和新兴技术引入了管理网格的概念，在SIAM路线图的每一个阶段，都可以运用管理网格来描述每项服务涉及的特定资源、环境、管理实践和新兴技术。

最佳管理实践为SIAM提供了良好的支撑。SIAM建议，应更深入地了解这些最佳管理实践，根据需要在SIAM框架下适当使用。

（三）服务集成商机制护航，SIAM助力数字化转型取得最佳结果。

在多源生态系统中有多个服务提供商。每个服务提供商负责向其客户交付一个或多个服务，例如，某个服务提供商负责提供一个应用系统的开发并交付系统，另一个负责提供桌面服务，另一个负责提供云服务等。服务提供商负责管理用于服务交付的产品和技术，同时负责运行自己的流程。SIAM方法论的特色之一是引入了“服务集成商”的概念，服务集成商提供了一组服务集成能力，负责实施端到端服务的治理、管理、集成、保证和协调，负责交付端到端服务，负责对全体服务提供商进行有效的跨组织管理，确保每一个服务提供商都为端到端服务做出贡献。对传统企业来说，管理多个服务提供商的复杂性工作，交由服务集成商来负责，这使企业既能从服务提供商的专业性和能力中获益，又不会增加额外的管理负担。服务集成商机制令SIAM支持跨职能、跨流程和跨提供商的集成，生态系统中的所有各方都对自己的角色、职责以及与相关方的关系有明确的认知，都对自己交付的结果负责。图2展示了SIAM生态系统的一个简单示意图。

图2 SIAM生态系统（图摘自《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》图书）

服务集成商的主要职责示例如下：

负责跨服务提供商的端到端服务管理，负责与客户组织对接；

在运营级管理服务提供商关系；

对全体服务提供商进行端到端绩效管理；

根据商定目标对每个服务提供商进行绩效管理；

协调服务提供商；

保证服务提供商的绩效和服务交付；

根据客户组织的授权，对服务提供商进行治理；

负责服务和能力的供需运营管理；

提供服务沟通。

在SIAM生态系统中，服务集成商得到客户组织的支持和授权，代表客户组织对服务提供商进行管理和行为治理。服务集成商既作为客户组织的代理，代表客户组织行使权力，推动服务提供商之间的协作和改进，又代表服务提供商，为客户组织提供端到端服务。服务集成商对每个服务提供商的绩效提供了保证，在此之上也对端到端服务的绩效提供了保证，确保了预期的结果能够交付给客户。

SIAM运用了一个稳健的治理方法对控制进行定义和应用，当生态系统中的所有各方都为实现共同的目标而协同工作时，将能实现最佳的结果。

请参阅：数字化转型与SIAM方法论-11 SIAM的特色：服务集成商概念

（四）文化护航，SIAM强化各方协作配合。

SIAM方法论指出，没有文化变革，组织变革不会成功。向数字化转型，文化是必须要考虑的因素之一。生态系统中的所有各方建立在有效的关系和适当的行为之上，需要鼓励和加强这些关系和行为。SIAM强调，已经习惯于互相竞争的服务提供商必须协同工作，从竞争关系走向协作关系。SIAM倡导以下做法：

先解决，后争论：当存在影响IT服务的问题时，服务提供商之间需要协同工作，不相互责备，不推卸责任；

服务集成商代表客户组织，有指导、决策和治理的自主权，对此服务提供商必须接受，不得暗中反对；

客户组织授权服务集成商管理服务提供商，不去干涉，不做重复工作；

营造一种专注于业务结果、聚集于客户目标、而不是侧重于每个服务提供商合同和协议的氛围。

SIAM针对这些文化问题，也提出了解决办法。例如，所有相关方协商创建一个“行为准则”或“俱乐部规则”协议，对日常行为进行规范；关于如何协同工作的细节，可以在每个合同中附加合作协议；针对服务集成商和每一个服务提供商，使用运营级别协议（OLAs）将服务目标和服务协议分解成更多细节，帮助他们理解自己的角色，明确在生态系统中与其他相关方的接口，了解何时需要协作与配合。

针对文化变革的有效管理是数字化转型计划成功的基础。SIAM方法论对此有着良好的指导。

请CIO们思考和讨论的问题：您在现实中运用过哪些方法论？有哪些收获和经验？对目前流行的数字化转型方法论如何评价？它们各有哪些优势和不足？

五、结语

数字化转型，是企业面临的新现实。但是数字化转型不易，企业恐遇高难度挑战。在数字化转型过程中，通过运用SIAM方法论，企业能够在战略层面对自身数字化转型进行全面、彻底的思考和谋划，有利于把业务发展和新一代信息技术真正地融合起来；在管理和运营层面，能够以更加敏捷、精益、自动、灵活的方式运作，有助于提升适应性，更具创新性；在技术层面，依靠稳妥的集成管理和治理方法，有助于实现各种新技术和流程的无缝集成；在文化层面，有助于推动文化变革，强化积极的行为，形成相互协作与配合的氛围。面对数字化转型的挑战，SIAM方法论是成功的应对之道。

SIAM于十余年前发源于英国公共部门，与ITIL、PRINCE2等国际著名的最佳管理实践可谓同根同源。现在，SIAM已在全球范围内得到了广泛的认知，在各种规模的企业中得以应用，特别是在现今数字化转型的浪潮下，SIAM中的概念和方法显得更有价值。关于SIAM更全面详细的内容，可参阅由笔者、CIO思想汇翻译的《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》图书（国际数字化转型最佳实践丛书之一），期待SIAM管理方法论助力中国企业的数字化转型。