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中国企业数智化转型面临的八大瓶颈和五大顶层系统思考

2020-12-16 13:31:59 文章来源:泥客论坛 字体:

后疫时代,大数据的应用与数字化转型升级已成中国企业共识,中国企业只有抓住数字化转型这个历史性的发展机遇,才能实现高质量的成长,才能真正实现动能转换、创新驱动。因此,众多企业将数字化做为企业的核心战略。但从实际操作层面来讲,真正要把数字化战略落地,中国企业还有漫长的路要走。

数字化作为一种战略,制定很容易,但是执行起来很难,常常出现“一说就大、一做就小”的现象。中国企业在推进数字化转型升级过程中,到底面临一些什么问题和瓶颈?在帮助企业转型升级的咨询实践中,我深切感受到,中国企业在推进数字化、智能化过程中,面临的最大障碍还是来自于价值观,来自于认知与思维方式的滞后,来自于过去中国企业,尤其是互联网企业过去成功的套路和路径依赖。在推进中国企业数字化转型的过程中,很多企业家和高层对转型升级没有正确的价值立场,还是把它当成一种风口,一种投机,没有长期主义思维。企业家与高层领导团队对转型升级缺乏系统思考与战略共识,导致转型升级的战略准备度不够,变革领导力不足,战略执行力差。具体说来,面临八大问题与瓶颈。

一、中国企业数智化转型升级面临的八大问题与瓶颈

第一,机会导向,暴发户心态,非长期主义思维,没有真正把数字化作为长期战略。

现在众多的企业,无论是传统企业的数字化转型,还是互联网企业在与线下融合的时候,仍普遍抱有投机心态、暴发户心态。对数字化转型升级要么抱着“我有钱,只要大把砸,没有砸不成的数字化”心态,要么对转型升级不愿进行长期的资源投入与人才的投入。

对中国企业而言,数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力,是企业的核心战略,不是一种风口和短期机会。企业要有长期价值主义思维,要有项层设计,同时数智化的转型升级是一场认知与思维革命,是一场脱胎换骨的系统变革。企业不仅对转型升级要有长期的技术、人才、变革管理的投入,创新的投入,而且要进行观念的变革,思维的革命,能力的提升。要走出工业文明成功的陷阱,走出互联网企业过去砸钱、烧钱获流量、砸模式的成功惯性。

很多企业对数字化转型的难度估计不足,战略准备不够,匆匆上马,最后发现投入很大,达不到预期效果。一些所谓数字化做得好的标杆企业,普遍盈利能力都不强。老板讲数字化讲得头头是道,但你问他数字化究竟有没有真正提升企业的效率和盈利能力?你的收入与利润状况有没有得到改善?老板往往避而不谈。许多企业数字化是做给上级领导看的,表面文章做得很好,但是数字化与经营两张皮,最终没有回归到企业经营改善和企业业绩的提升。实际上,数字化转型最终一定会带来生产者与清费者的精准连接,带来企业系统效率的提升,带来企业整体竞争力的提升,带来企业盈利能力的提升。如果数字化只是玩概念、圈钱,再砸钱,我认为本质上还是投机心态。

第二,核心价值观缺失,滥用创新与大数据,无底线经营。

很多企业,包括很多互联网公司,其商业模式与科技创新是没有魂的,骨子里面,它的创新没有体现人文关怀和善。核心价值观的缺失,导致互联网技术的很多创新和技术的综合应用不是向善的,而是作恶,甚至打着创新的旗号扼杀创新。客观来讲,现在互联网公司的商业模式基本上是抄袭、模仿,没有真正的原创;所谓产品创新还是基于人性的弱点来进行产品设计,比如游戏产品的设计还是如何让人上瘾,让人痴迷,让人多掏钱,让人购置更精良的设备毫无节制地杀人;一些拥有大数据的公司,毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私,骚扰人们的日常生活;某些垄断型互联网大数据公司,利用数据垄断,扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。

第三,转型升级过程里,有数据无洞察,有理性无温度,有效率无幸福感。

这是推进数字化过程中面临的很现实的问题。所谓有数据无洞察,包含两个层面。一个是我们有大量的数据沉淀,但是没有把数据激活,没有依据大数据真正去决策,去预测未来趋势性的变化,而是为数据为数据,大数据决策不可信。第二是很多企业貌似在依据大数据做决策,实际上缺乏洞见力、缺乏洞察力。真正的企业经营决策,是需要有企业家精神,需要有企业家洞见和洞察力的。完全依据大数据做决策,在某种意义上就不需要企业家了,只要养几个大数据分析师就可以了。今天的企业战略选择,在某种意义上,尤其是在数字化时代,需要“先开枪、再瞄准”。这时候更需要创新,更需要洞见、洞察力。依据数据去做决策,在业务层面实现消费者和生产者精准对接,提高效率,是没有问题的。但是在大的战略层面上,在大趋势的洞见上,有时需要企业家的创新精神,去超越数据依赖,不可能完全依据所谓的大数据。

有理性没有温度。比如我现在到了很多所谓数字化的消费场景、工作场景,就感受到没有人文关怀、没有文化、没有温度,没有人与人之间的组织温情氛围。我体会到像字节跳动这种企业,虽然也是强调数字化、平台化的,但是重要的是它有文化、有人文关怀在里面。

有效率没有幸福感。企业可能在某些方面提高了效率,但是没有给客户带来好的体验,没有给员工带来好的幸福感。尤其现在数字化面临很大的一个问题:有了大数据,人越来越透明了,在某种意义上又扼杀了创新,不具包容性。很多创业企业家,最近很苦恼,为什么?过去创新创业是允许失败的,现在有了大数据,创新创业不允许你失败。失败了以后,你飞机不能坐,高铁不能坐,五星级酒店不能住。过去你创新失败了,找到机会再干,现在是一旦创新失败,永世不得翻身。

换而言之,大数据的信息透明,在扼杀创新创业。现在很多大数据的平台,使得人不得不依附这些平台,依附这些所谓的大数据,实际上在本质上把小企业变成一个平台的依附者,扼杀了小企业的创新。

第四,转型的信息与管理地基不牢,产业不配套。

中国企业发展到今天,转型的信息与管理地基不牢,产业不配套。很多企业连1.0都没到,从1.0到2.0、3.0、4.0,是一步跨越还是阶梯式跨越?我认为中国企业在数字化转型过程中,需要补三个课。

第一是总部要补专业化的课。因为平台化管理,核心的就是要提高总部的专业化水平。总部如果不能足够专业化,总部如何养好兵,总部如何通过平台化为一线赋能,为一线输送好的枪支弹药、粮草及能打胜仗的好兵?很多企业总部的人,专业能力不足,不如一线,导致能力素质差的人,专业能力差的人,在培养人才,在指挥一线打仗,在提供所谓的赋能。

第二是生产作业要补标准化的课。数字化、智能化、模块化、插件化,对标准化的要求更高。中国企业从员工作业层面上,急需要补标准化的课,补科学管理最优化、简单化、规范化、标准化的课。

第三是运营体系要补精益化的课。从整个企业的运营体系上来讲,研产销一体化,业务流程的协同上,需要补精益化的课。虽然我们可以两步并做一步走,甚至三步并做一步走,但是很多基础性的东西是不能跨越的,还是要夯实基础。

另外,如果整个产业生态不能数字化,只有单个企业是一个封闭式的数字化产业链,不跟外部环境实现对接的话,产业生态形不成,其实数字化也是很难真正实现的。现在很多企业就面临整个供应链、价值链不配套的这种问题。

第五,企业家与高层转型升级领导力不足,责任担当缺失。

我们深刻感受到,对转型升级,大家还是赶时髦,没有真正想明白为什么搞数字化。数字化转型是一场系统的变革,要伤筋动骨,要涉及到很多利益关系的重构,这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。而且,数字化转型是一个长期的过程。像美的的转型,从2010年到现在已有10年的时间。海尔的转型也经历了十几年的时间,本质上还属于2.0-3.0之间,还没有达到3.0、4.0,未达到真正意义上的数字化。

现在面临的首要问题,是高层没有达成共识。不管是国企、民企,整个领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后,数字化的底层逻辑缺失。企业家与高层领导的数据意识淡薄,数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。领导干部并非长期价值导向,仍是追求短期投机性的绩效。

高层要有自我批判精神,要走出过去成功的陷阱,要走出舒适区,这就需要各级领导者真正要有使命感,真正要去提高系统变革的能力。否则的话,数字化转型的推进就出现头痛医头、脚痛医脚,出现“改革多动症”。

第六,转型升级仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任,各级领导者不承担转型升级的责任。

很多企业领导认为转型升级是信息部门的事情。按道理讲,数字化是一个企业的核心战略,不只是技术的应用。但是很多企业在推进数字化的过程中,还是把它作为一种信息技术的应用,没有真正上升到战略层面,导致单一的靠数字部门或者信息部门来推动数字化。信息部门的位势低与资源不到位,导致数字化与经营战略两张皮,难以实现数字技术与经营上的融合。

企业最终要实现的,是业务活动数字化、数据业务活动化。只有实现这两者之间的互动融合,才真正能去创造价值,否则你就会掉入数字化工具的陷阱,很难产生价值,很难带来企业新的增长。

第七,转型升级组织结构不适应,组织能力不支撑,组织机制僵化。

企业传统的金字塔式的组织结构不适应转型升级,离客户太远,决策重心偏高。组织如何做到扁平化、网状化?平台化组织到底怎么来打造?我们需要有新的资源配置能力,新的组织赋能能力。但有两大能力是缺失的:一个是资源赋能能力,一个是一线的集成作战能力。所以有时候赋能变成了管控,协同变成了扯皮。向上,聚合不成资源赋能平台;向下,很难集成综合作战能力。

未来的组织变革,必须要形成两个东西:上,不管是中台,还是后台,要能够聚合资源,要提供赋能;下,是一定要提高集成综合作战能力。但现在整个组织结构是不适应的,组织机制僵化,还是官本位,还是形式主义,组织活力不足。这显然不适应未来数智化转型。

第八,核心人才短缺,干部跟不上,人才机制滞后,长期动力乏力。

数智化转型意味着人才的能级必须要升级。没有人才结构的调整,人才密度与能级的提升,数智化转型升级是难以落地的。

中国企业所面临的问题,就是过去的人才结构完全是基于产业分工、基于专业分工所形成的单一的人才结构。但是在数字化时代、智能化时代,在生态体系之中,企业要跨界,人才也必须要跨界。基于数字化的战略性的顶尖人才,企业家人才,牛人、能人,技术大咖,能够解决问题的人,这种人才到底从哪儿来?是企业自己培养还是从外面引进?这对于企业也是一个很大的问题。很多企业要引进人才,空降人才又很难存活,整个组织文化不支持,组织科层官僚,人浮于事。

还有,基于数字化、智能化的新事业,最缺的是复合式的领军人才。像美军上世纪80年代末期90年代做军队改革、组织扁平化的时候,要搞混成旅。混成旅的旅长,是需要既在空军干过,又在海军干过,又在陆军干过。混成旅长的培养需要十几年的时间。复合式领军人才短缺,组织变革推不动,就导致干部疲软。

数字化转型也涉及到利益的重组、能力的重新升级,很多干部是不愿意走出舒适区的,不担责、不作为,要么就是假作为、乱作为,人才创新意愿动力不足。

我认为,以上八个问题就是这两年在推进很多企业,尤其是传统企业数字化转型过程中所面临的问题。要解决这些问题,需要回归到企业经营的三个命题——战略、组织与人才。因此,我们帮助企业进行数字化的转型升级,主要围绕三大核心命题来进行:一是基于数智化的顶层设计与新领导力发展计划;二是组织变革与数智化流程再造与组织新能力建设;三是人才机制创新与灰度人才管理。今天由于时间关系,仅分享一下第一个命题:基于数智化的顶层设计与新领导力。

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