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传统企业数字化转型的动因、挑战和应对
时间:2021-4-14 8:36:44

一、数字化转型,传统企业面临的新现实

当下,我们正处于一个全球经济数字化转型的时代,数字经济和实体经济正在高度融合,传统企业的数字化转型升级已成大势所趋。腾讯研究院发布的《数字中国指数报告》表明,中国的数字化进程正在从消费互联网为主导转向产业互联网为主导,数字优先已成为未来生存和发展的必选之道。简单来说,消费互联网就是消费端的互联网化,是企业对客户即B2C的互联网化;产业互联网是生产端的互联网化,是企业对企业即B2B的互联网化。报告指出,随着数字基础设施和“ABCD”(AI人工智能、 Blockchain区块链、Cloud云计算、Data大数据)技术的不断完善和发展,数字化转型正在从消费端走向生产端,正在逐步深入企业内部,在提高企业的运营效率与服务水平、改变传统产业运行模式等方面发挥着作用。同时,在“数字优先”的指引下,未来的经济和社会将加速数字化变革,实现数字世界和物理世界的全面融合。

当然,传统企业数字化转型的步调并不会一致。因为不同的企业,所处的行业不同,所处的发展阶段不同,所处的信息化建设阶段不同,对数字化转型的认知程度不同,开展数字化转型的动因也就各不相同,因而转型的启动时机、选择方向、推动速度、投入力度、最终收益也不尽相同。例如,市场竞争激烈的企业可能已经遥遥领先,进行了全面实践和探索,而资源垄断的企业可能还在观望,尚未迈出数字化转型的第一步。但数字化浪潮所带来的巨大冲击,让这一切只是时间和方式问题。企业只要认识到以下几点,就会理解数字化转型的紧迫性和必要性。

(一)数字化将会对每一个行业进行重构,每一家企业都身处其中,没有例外。

技术的发展令行业间的壁垒逐渐被打破,行业边界越来越模糊。举个例子,我们思考一下,亚马逊公司到底是一家什么样的企业?是在互联网上经营图书的电子商务公司吗?还是致力于云计算的高科技尖端企业?根据2019年4月份的报道,亚马逊宣布Kuiper卫星计划,将在地球近地轨道组建一个包括3236颗卫星的卫星星座,拟为偏远地区提供高速、低延迟的卫星宽带互联网服务,以云计算为核心业务的亚马逊也即将成为一家卫星互联网公司、一家电信公司,并很可能凭借自身数字化的优势打破卫星通信行业、电信行业原有的平衡。

后起之秀可能会以数字化入侵的方式去重构任何一个行业,这样的例子在国内也是比比可见,例如,滴滴通过数据和人工智能技术对汽车和出行行业展开了重构。数字化令行业的准入壁垒可能被打破。一些处于行业主导地位的龙头企业会逐步发现,竞争对手已经选择了新的发展道路,新的对手也正在以意想不到的、非传统的方式出现。今天的龙头企业完全可能被数字化企业或新兴的小企业通过跨界竞争所颠覆。数字化正在进入和改变着每个行业,每一家企业无论自身处于怎样的行业地位和发展阶段,都必须面对这一严峻事实,因而进行数字化转型刻不容缓。

(二)在不确定的危机面前,具备强大数字化基础的企业可以从容应对,减少损失或避免损失。

现实的例子就在眼前。短短数月,COVID-19新冠疫情的发生对国内外经济和各类企业都造成了难以估量的影响。疫情危机拉大了两类企业之间的绩效差距,一类是之前持续投资于新一代信息技术的企业(可称为数字化领先者),另一类是之前未充分投资于新一代信息技术的企业(可称为数字化落后者)。2020年上半年,国内外关于企业破产倒闭的新闻常见诸于报端。但是也有例外,有些企业依然可以从容应对。

根据国资委官网的报道,面对疫情对经济的影响,航天科工集团发力云端,迅速部署和运用航天云信、云雀等线上信息化办公平台,全集团14余万从业人员全部进行了注册,各级单位建立了云信群5717个,在避免人员聚集、保障数据安全的条件下,推进了各项工作不停工。再如,招商局集团是央企集团中较早布局数字化转型的企业之一,在疫情特殊时期以线上服务保市场,通过人员、系统、数据连接而成的“网络”,持续保障了全球航运服务的安全和稳定。旗下招商轮船自主研发的“五控一体”可视化平台,综合使用了物联网、新型卫星通讯、远程监控等新技术,全程监管300多艘船舶航行,确保身处不同地域的生产人员在家仍可对船舶航行航线、营运动态及生产情况实时掌握和远程监管,保障船舶航行与生产安全顺利运行。来自每日经济新闻的报道会再让我们眼前一亮:招商轮船2020年半年度净利润约30.47亿元,同比增加378.92%。这条数据出自招商轮船8月27日晚间发布的半年度业绩报告。所以,企业是否应该高度重视数字化?有没有良好的数字化基础,企业面对危机的能力是不一样的,绩效也是不一样的。

疫情期间,一个有趣的问答也在全球CIO圈子里流行开来:“谁领导了您的数字化转型?”有三个选项,分别是:1. CEO;2. CIO;3. COVID-19。“答案”是COVID-19。看似是个玩笑,但这意味着对某些企业而言,危机开始之后才会有所改变。的确,数字化的落后者仍然可以追赶,亡羊补牢,犹未晚矣。认识到这一点很重要,但行动更重要。

(三)数字化转型是企业对核心业务、对核心产品和服务进行的数字化重塑,必将提高企业的竞争优势。 

数字化转型是对新一代信息技术的应用,其中重要的一点是以客户为中心,利用新技术对产品和服务进行重塑,利用新技术挖掘运营和服务过程中所产生的数据,再利用数据了解客户需求并更加精准地改善产品,提供更好的服务,提升客户满意度。成功完成数字化转型会给企业带来很多收益,包括:优化业务流程,提高业务效率,提升企业透明度,更好地远程协同工作,提高生产力,降低基础设施成本,打造新型的产品和服务,提升客户体验等,最关键的是提高了企业的盈利能力。根据埃森哲公司的一项调研分析,新技术应用排名靠前的公司(称为数字化领导者),其收入增长速度是那些新技术应用排名靠后公司的2倍。当然,相对于落后者,数字化领导者运用了更多的自动化和人工智能技术,而且运用新技术的速度也快很多。中国人民大学商学院的研究表明,实现数字化转型的领军企业的销售利润率也远远高于其他企业,达到12.7%,同期其他企业的销售利润率仅为5.2%。数字化必将成为企业的核心竞争力。

(四)加快数字经济发展和推动企业数字化转型,已成为全球很多国家的战略,中国更是如此。

2020年3月,工信部印发了《中小企业数字化赋能专项行动方案》,方案指出,要以新一代信息技术与应用为支撑,以提升中小企业应对危机能力、夯实可持续发展基础为目标,助推中小企业通过数字化、网络化、智能化赋能实现复工复产,增添发展后劲,提高发展质量。

2020年9月,国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,就加快推进国有企业数字化转型工作的有关事项作出部署。通知指出,要将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段,进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念,运用新一代信息技术,探索构建适应企业业务特点和发展需求的新型IT架构模式,建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施,加快建立数字化转型闭环管理机制,加快大数据平台建设,推动产品和服务的数字化改造,推进生产运营智能化、用户服务敏捷化,全面推进数字产业化发展,打造行业数字化转型示范样板。同时,要求企业结合实际,制定企业数字化转型专项规划,明确转型方向、目标和重点,勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景。

国家部委高度重视数字经济和实体经济的融合发展,大力推动新一代信息技术与各行业的深度融合,积极促进企业的数字化、网络化、智能化发展,以此增强企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。可见,数字化转型不但会引领企业的未来,更是一个国家的未来。

综上所述,如果传统企业还在对是否开展数字化转型犹豫不决,那么请管理层思考一下这些问题:

会有跨界竞争者来颠覆你吗?

遇到危机时能从容应对吗?

希望进一步提升企业核心竞争力先发制人吗?

国家部委、上级单位的号召要积极响应吗?

那么一定会有一个清晰的答案。事实上,企业已无路可退,数字化转型不再是一种选择,无论主动还是被动,都将拥抱数字化,进行数字化转型。

请CIO们思考和讨论的问题:在数字化转型的浪潮之下,您所在企业处于什么状态?是否已启动数字化转型?是在什么背景下启动的?选择的是哪个业务方向?投入力度如何?

二、数字化转型不易,传统企业恐遭遇高难度挑战

数字化转型,顾名思义,就是以新一代信息技术带动企业转型,如前所述,是采用新一代信息技术对产品和服务进行重塑。是不是只需选好必要的新技术,应用到企业中就可以了?看似简单,但事实并非如此。外部环境所渲染的是5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生这些令人振奋的新技术如何改变整个世界,却很少提及实施这些新技术有多么困难。数字化转型项目可能比传统的IT项目更为复杂。投入了巨资却未达预期效益的例子并不少见。来自麦肯锡公司的调研分析表明,全球大约有70%的数字化转型计划失败。而根据埃森哲公司的研究,目前中国只有7%的企业成功实现了数字化转型。尽管企业制定了数字化战略和实施计划,进行了充分的投资,但结果可能难以达到既定目标,收获的可能仅仅是一些小的改进。虽然数字化转型失败并不表示企业的最终结束,但损失的投资、资源、时间和信誉却会给企业造成巨大的影响。究其原因,以下几个方面值得注意。

(一)战略层面:企业对数字化转型存在认知误区,缺乏系统和全面谋划。

“数字化转型”现在成为一个流行语了,企业管理层几乎没有人没有听说过这个术语。就如同美国杜克大学的心理学和行为经济学教授丹·阿里利对大数据的评论一样,“每个人都在谈论它,没有人真正知道该怎么做,每个人都认为其他人都在做,所以每个人都声称自己也在做。”这句话用在数字化转型上也完全适合。

对于数字化转型,业界并没有一个绝对、标准的定义,这可能造成传统企业对数字化转型的认知模糊和认知误区。例如,数字化=技术,数字化转型就是运用“ABCD”新技术,数字化转型只需CIO领导IT团队就可以实现,数字化转型最重要的是建立IT战略,数字化转型无需对现有流程进行改变只需将其数字化,等等,这些都是对数字化转型片面的理解。这些错误的认知可能导致:

企业没有结合自身情况对数字化转型进行清晰的定义,没有明确其内涵和外延;

没有全面思考数字化可能对业务意味着什么,没有明确数字化将如何为企业创造价值;

没有获得企业一把手和管理层的普遍支持,没有得到企业整体或较大范围内的支持;

没有进行彻底的数字化成熟度分析,没有清晰的目标,没有对数字化转型路线图进行规划;

没有从一开始就明确数字化转型的关键交付内容和期望的结果,没有定义何谓成功转型,缺乏指标和评价;

没有对业务变革、组织变革、流程变革、技术变革、文化变革做好充足的准备;

没有进行系统的思考和学习,缺乏专业人才和专业知识。

(二)管理层面:传统的项目管理方式缺少敏捷性,难以应对快速变化。

成功的数字化转型往往有以下两个方面收益:一是能够对不断变化的市场环境和客户需求做出快速反应,二是能够持续创新。这两点都离不开敏捷思维,在执行上需要不断迭代和进行短期冲刺。任何行业中的颠覆者都是敏捷型企业。而传统企业更习惯于瀑布式的应用系统建设模式,即从需求、设计、开发、测试到上线,每个阶段都有明确的里程碑,完成上一阶段任务后再启动下一阶段工作,一般来说,会制定一个1年或18个月的详细计划进行实施。可是在数字化转型案例中,这种方式失败的比例较高。瀑布模式非常注重计划的制定和计划的严格执行,一直以来都是占主导地位的传统的应用系统开发方法,从理论上讲,这种方法保证了项目能够在计划时间内按预算交付,项目风险比较低。可是在现实中,由于众多限制,瀑布模式趋向于缓慢、昂贵和不灵活。根据高德纳公司的调研,发现采用瀑布模式的项目有38%逾期交付,逾期周期在20%左右,且有30%会超预算,超出预算17%左右。而根据普华永道的调研,敏捷项目比传统项目成功率高出28%。数字化转型强调的是应对快速变化,注重速度和灵活性,更适合采取以产品为中心的敏捷交付模式。瀑布模式属于项目思维而不是产品思维,缺少敏捷性,难以根据不断变化的市场需求快速调整产品,等到项目完成时,市场环境和客户需求已经发生了改变,因此导致了资源、时间的浪费,难以实现投资回报。

(三)技术层面:忽视了应用集成和数据集成,依旧存在信息孤岛和数据孤岛。

毫无疑问,数字化转型总是离不开技术升级。企业期望通过数字化带来更现代的工作和运营方式,会非常乐意去使用充斥着各种新技术的应用程序,从小巧的工具到大型的系统,从CRM到ERP,从移动应用到SaaS应用,从云端到物联网,企业完成重要的日常任务所依赖的应用程序数量可能多达数十种甚至数百种。但是,数字化转型不是仅仅开发和使用一个个充满新技术的应用系统。事实上,如果企业要将这些应用转变成竞争优势,发挥出它们的最大价值,就必须能够顺畅地访问它们并将它们连接在一起,无论它们是位于云端还是在本地环境中。举个例子,CRM系统需要与订单系统、计费系统、合同系统相连接,才能形成一个业务运营的闭环,否则,所使用的这些应用会失去重要的实际价值。数字化转型的技术重点之一,就是使所有这些不同的应用程序和系统能够协同工作,使新建的系统能够与旧版系统或者其他新建系统实现集成。如果无法做到这一点,那么意味着依旧是在建立信息孤岛,数字化转型无法渗透、融合到企业中。

应用系统无法实现集成的另一个体现是,可能数据也无法集成。数据在数字化转型进程中起着关键的作用,数据被作为一种战略资产对待。所谓产品和服务的数字化,就是产品使用和服务运营过程的数据化。在产品使用和服务运营过程中所采集的数据,能够让企业以更细微、更精确的方式感知和审视自己所处的环境,能够根据精确的反馈对产品和服务进行更加精密的控制和更新,从而引发对产品和服务的重塑和升级。数据可以为企业带来运营、管理、决策的全景视图,因而数据的汇聚、转换和分析至关重要。缺少了数据的全面集成,数字化转型就断掉了生命线。

(四)文化层面:忽视了文化变革,企业文化成为转型阻力。

文化在任何转型中都是关键的因素之一,文化在助力企业推动创新和变革方面起着重要的作用,良好的文化能够令企业以更加灵活、更加敏捷的方式应对变化。管理学之父彼得·德鲁克有一句名言:“文化能够把战略当早餐吃掉”,意思是说,顽固的文化能够抵挡变革。同样,顽固的文化也能对抗数字化转型。麦肯锡公司对全球高管的一项调查表明,在数字化转型过程中,文化变革是企业面临的最大挑战之一。如果文化和行为保持原有的模式,那么新的工作流程和工作方式将不会被采用,数字化转型将阻力重重。为了实现数字化转型的目标,需要对变革和创新持开放态度,需要不同部门跨学科的人员协同工作,需要打破部门壁垒和职能孤岛,而不愿跨职能工作、不愿共享信息、难以配合、遇事先推卸责任的企业文化就成为数字化转型中的障碍。数字化企业会鼓励不惧失败、大胆试错,鼓励精益和敏捷思维,鼓励权力下放,而传统企业文化中的风险规避、注重控制权和等级制等等规则和模式也可能成为了一种阻碍,必须进行转变。忽略了文化变革,数字化转型就有失败的风险。根据波士顿咨询集团对40个数字化转型案例的分析研究,忽视文化变革的那些公司,它们的业绩增长仅仅是注重文化变革的公司的五分之一,而且后者中有80%的公司都在至少三年内持续保持着强劲的业绩。很多成功的公司都将推动文化变革放在首位。文化变革对于数字化转型至关重要。

对处于不同行业、不同发展阶段的企业,虽然选择数字化转型的方式和路线会有不同,但以上关键几点,切莫忽视。如何应对数字化转型中的各种挑战?业内一些著名的咨询公司和机构都推出了转型方法论和最佳实践。全球数字化环境下的IT服务集成与管理——SIAM方法论,也应时而生。

请CIO们思考和讨论的问题:您所在企业有没有对数字化转型进行深入探究和系统谋划?企业管理层对数字化转型是如何认知的?业务领导者和技术领导者有何认知差异?在数字化转型过程中都遇到过哪些困难?是如何克服的?

三、数字化转型成功的关键之一,是针对IT服务集成的有效管理

SIAM是“服务集成与管理”(Service Integration and Management)的英文首字母缩略词。一个客户组织+多个供应商的模式形成了传统的IT服务多源生态系统。数字化转型中的难题最终可归结于如何对多供应商(多源)环境下的IT服务集成进行有效管理的问题。SIAM方法论就是从对多供应商生态系统进行治理、管理、集成、保证和协调的视角,来迎接数字化转型中面临的各种挑战,确保客户组织从其服务提供商处获得最大价值,促进数字化项目的成功。

(一)数字化转型项目示例

我们设想一个场景。一家B2B的传统企业,之前从不依赖互联网为客户提供服务。企业希望在数字化时代借助互联网提升客户服务满意度,于是考虑打造一个客户服务平台。平台包含四个子系统,分别是订单系统、呼叫中心、知识库和产品展示系统。订单系统用于将线下的采购业务搬到线上;呼叫中心将通过PC和移动端逐步代替电话为客户解答问题,提供售前、售后线上服务;知识库提供行业资讯和专业知识,方便客户和潜在客户查询和学习;产品展示系统,将为上、下游的合作伙伴企业提供相关产品和服务的入驻、展示服务。企业动员了业务、财务、销售、IT等多个部门参与项目建设,期望以此平台打造新型的客户服务模式,提升企业核心竞争力。

(二)其中涉及的IT服务及支撑服务

让我们先看看要实现这个平台,除了新开发以上系统外,还需要哪些IT系统和服务的支撑:

资源管理系统,平台需要将订单等信息与企业的产品和服务资源信息进行数据集成;

客户关系管理系统,平台需要将注册用户、订单等信息与企业现有的客户关系管理系统进行数据集成;

合同管理系统,平台需要将订单信息与客户的合同信息进行数据集成;

知识管理系统,平台将同步企业内部的知识和相关信息;

主数据管理系统,用于平台与以上系统进行数据交换;

OA或BPM系统,平台将调用该系统的消息接口,将关键通知事项以消息的形式发送给企业内部相关人员,平台大额订单优惠的关键流程经内部关键岗位审批;

手机短信系统,用于给注册用户下发注册码;

邮件系统:用于给系统管理人员、注册用户发送通知提醒;

统一身份认证系统:用于企业内部人员管理平台时进行有效身份认证;

单点登录系统:企业内部人员经身份认证后可根据权限便捷地进入平台各子系统和企业内网中的相关系统;

云服务:租用公有云,部署通过互联网为客户、用户提供服务的应用模块;

移动端:客户移动端和管理移动端App应用程序,微信端小程序等;

网间数据交换系统:用于确保在互联网和企业内网之间交换数据的安全;

……。

(三)其中涉及的IT技术

再看看其中可能涉及到哪些技术:

ESB,企业服务总线;

SOA,面向服务架构,微服务;

Web Service,Web服务;

BPE,业务流程引擎;

EAI,企业应用集成;

SEO,搜索引擎优化;

MDM,主数据管理,数据中台;

SMS,短信网关;

SSO,单点登录,CA,数字证书认证;

Spirng Cloud,分布式系统基础设施;

Docker容器;

Redis缓存技术;

安全分域,数据加密;

智能机器人,机器学习;

前端技术,后端技术;

……。

(四)数字化转型项目的复杂性

上面的清单并没有罗列全部,但从中我们可以发现,数字化转型项目的确比传统的IT项目要复杂得多,而且毫无疑问会涉及到企业内部网络和公有云的交互,涉及到界面集成、数据集成、流程集成、应用集成和安全集成,也涉及到IT细分学科、细分领域的技术整合,如果集成做不好,那么项目难以成功。但是集成的关键不仅仅是技术,最关键的要素是人,因为这些技术也是要依靠掌握它们的专业人员来实现的。而作为一家传统企业,几乎不可能拥有这些技术,也几乎不可能拥有掌握这些新一代信息技术的人才,对与新一代信息技术相关的敏捷、精益、DevOps等方法掌握的也不会很深入,这样势必造成很大的失败的风险。企业必须依靠供应商,而且依靠的不是一家供应商,而是在各自领域有专长的多家供应商。假设该客户服务平台由一家总承包商来承建,他可能将部分系统的开发工作分包给合作伙伴,同时还必须依靠企业原有的、现用的应用系统的若干服务提供商配合实施,才能顺利完成集成工作。图1展示了这种多供应商(多源)环境的IT服务层次结构(其中,总承包商、分包商也属于服务提供商)。

一个项目的背后,可能有数十家服务提供商的支持。数字化项目的成功与否,

首先考验的是不同系统、不同服务之间的集成能力,其中不但要集成传统的IT系统和服务,也可能要集成商品化的云服务,新建的系统要进行集成,历史遗留系统也可能要进行集成;

其次考验的是企业针对多个服务提供商的管控能力,服务提供商的技术方向、技术能力、组织文化各不相同,他们的责任与权力是否清晰?他们之间是否存在竞争?能否相互信任、相互协作?如何针对服务提供商们进行有效管理、治理和协调?

再次考验的是企业管理跨职能团队的能力,团队中既有来自企业内部不同部门、不同职能的人员,也有来自不同服务提供商不同专业领域的人员,他们是否愿意共享信息?是否能顺畅配合?

这些都是数字化转型过程中面对的挑战。因此,数字化转型中的难题最终成为针对多供应商环境下的IT服务集成进行有效管理的问题。

请CIO们思考和讨论的问题:您经历过哪些复杂的信息化建设项目或数字化转型项目?采用的是何种管理和治理模式?是否出现过项目延期或追加预算的情况?您如何保证项目的顺利实施和交付?

四、SIAM管理方法论,护航企业数字化转型

SIAM方法论,正是面向多源IT生态系统,针对其中的IT服务,开展治理、管理、集成、保证和协调,提供了数字化环境下的一个跨职能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM发源于英国政府公共部门。事实上,有不少全球知名的最佳管理实践都出自于英国公共部门,例如,ITIL(IT服务管理)、PRINCE2(项目管理)、MSP(计划管理)、M_o_R(风险管理)、MoP(投资组合管理)和MoV(价值管理)。而SIAM在发展的过程中,也融合了敏捷、精益、ITIL、DevOps等全球最佳实践。在数字化转型中面临的诸多挑战,例如战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战,在SIAM方法论中都能找到解决之道。

(一)战略护航,SIAM路线图指明数字化转型路径。

我们可以借鉴SIAM方法论,通过设计实施路线图对数字化转型进行路径规划。使用实施路线图有很多好处,可以对数字化转型及其需求进行明确定义,确定数字化转型框架,确定在转型实施过程中的治理模式和持续改进模式,对数字化转型进行系统谋划。SIAM路线图分为四个阶段,分别是探索与战略阶段、规划与构建阶段、实施阶段和运行与改进阶段。针对每个阶段,SIAM都要求明确本阶段的目标、触发因素、输入、重点任务和输出。

SIAM方法论指出,对于为什么要进行转型,企业必须有一个清晰的认识。因为转型并非易事,不但需要投资,而且涉及多个方面的变革,企业应该思考变革对组织结构、能力、资源、流程与程序、态度、行为与文化等诸多领域的影响。企业应该明确转型将带来哪些收益,收益可能是有形的,例如节约了成本,也可能是无形的,例如改善了客户服务、提升了灵活性。不同的企业,所花费的成本和所取得的收益会有所不同,这取决于很多因素,例如:转型的驱动力、期待的业务结果、IT服务的范围、预算、组织文化、组织风险偏好、组织在多供应商生态系统中的角色,等等。企业应该明确业务战略目标,明确支撑业务的数字化战略目标;明确转型过程中的治理需求和治理框架,例如确定企业和服务提供商之间的职责划分,确定风险管理、绩效管理、合同管理、争议管理等方法;分析企业现状,包括技能、IT服务、服务提供商、工具和流程;评估企业当前数字化成熟度和能力水平;对外部数字化环境进行了解;对数字化转型风险进行分析。这些任务都在转型路线图的第一阶段即探索与战略阶段完成。

在规划与构建阶段,设计详细的数字化转型模型,包括IT服务模型、流程模型、治理模型、角色与职责、绩效管理与报告框架、协作模式、工具策略、持续改进框架等。精心设计的模型对成功起着关键作用。以服务模型为例,需要对IT服务特征、服务边界、服务之间的依赖关系、服务之间的技术交互、数据与信息交互,及服务的结果、价值和目标都进行清晰的定义。流程模型也非常重要,SIAM方法论指出,大多数流程的执行都会涉及多个服务提供商,每个服务提供商可能会以不同的方式来执行个别的步骤,这些步骤又是整个流程集成模型的一部分。在规划与构建阶段,还将启动组织变革管理,向数字化转型是一项重大的业务变革,将会影响到企业的各个层面,组织变革管理对于转型成功也至关重要。

在实施阶段的重要任务之一是选择实施方法,例如决定采用“大爆炸”实施方法还是“分次”实施方法。“大爆炸”实施方法指的是一次性完成数字化转型的方法,“分次”实施方法指的是在更小、更容易管理的转型项目和迭代中,完成数字化转型。选择哪种方法,取决于企业的实际情况和对风险、管理复杂性、实施周期等因素的分析。在实施阶段,还将针对数字化转型中的所有参与方建立一致的工具系统和流程,同时,必须就所有权、角色与职责、报告渠道、升级路径和任务授权达成一致,以确保能够进行有效和高效的决策。

在实施阶段完成后,将进入运行与改进阶段。这一阶段的任务侧重于提供一致的、有保证的、可管理的、可评价的、可改进的服务结果,例如,进行绩效管理与改进:根据关键绩效指标,对所有IT服务和流程的绩效进行评价,提供趋势分析,对可能的故障给出早期预警,根据绩效报告中的建议采取行动;进行持续变革管理:进入运行与改进阶段后,随着业务场景和业务需求的变化和发展,IT服务内容和规模也会发生变化,如果需要重大更改,则可能返回路线图的早期阶段,迭代执行。

数字化转型更像是一段旅程。通过SIAM路线图的运用,可以评估企业数字化的准备情况,阐明未来的愿景和目标,并为到达目的地指明方向。

(二)最佳管理实践护航,SIAM助力企业敏捷转型。

SIAM方法论融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多个最佳管理实践、框架和方法。

例如,针对SIAM流程模型,会在每个流程的每个步骤考虑融入精益思想,使用精益技术来提高交付价值,最大程度地提高效率、减少浪费。精益可以运用于SIAM路线图的所有阶段,在探索与战略阶段,当建立一个数字化转型项目时,可以使用精益方法和工具来描绘和理解企业的当前状态;在规划与构建阶段,可以将精益原则运用于持续改进中,强调预防错误而不是被动纠正错误;在实施阶段运用精益,在很多情况下可以提高生产能力和速度;在运行与改进阶段,精益原则和持续改进的基础文化可以形成整个生态系统中的总体改进方法。

SIAM倡导多供应商生态系统中的所有各方都应秉持敏捷价值观,即个体与互动重于流程与工具,工作服务重于详尽的文档,协作重于合同,响应变化重于遵循计划。SIAM认为,将敏捷宣言中的价值观和指导原则应用于数字化转型中,将有助于改进交付,有助于支持整个生态系统的协作。Scrum是常见的敏捷方法之一,其中包含了“冲刺回顾会议”的概念。冲刺回顾会议为团队提供了一个机会,用以反思和为下一次冲刺(或迭代)创建改进计划。SIAM建议在整个生态系统中适当地采用这种会议形式,讨论“哪些方面运行良好,哪些方面可以改进,哪些方面应该停止进行”这些话题。

在关注文化与共享、鼓励协作与沟通方面,SIAM与DevOps思维一致,都强调了自动化和工具系统的重要性;VeriSM被称为数字时代的服务管理,它结合资源、管理实践、环境和新兴技术引入了管理网格的概念,在SIAM路线图的每一个阶段,都可以运用管理网格来描述每项服务涉及的特定资源、环境、管理实践和新兴技术。

最佳管理实践为SIAM提供了良好的支撑。SIAM建议,应更深入地了解这些最佳管理实践,根据需要在SIAM框架下适当使用。

(三)服务集成商机制护航,SIAM助力数字化转型取得最佳结果。

在多源生态系统中有多个服务提供商。每个服务提供商负责向其客户交付一个或多个服务,例如,某个服务提供商负责提供一个应用系统的开发并交付系统,另一个负责提供桌面服务,另一个负责提供云服务等。服务提供商负责管理用于服务交付的产品和技术,同时负责运行自己的流程。SIAM方法论的特色之一是引入了“服务集成商”的概念,服务集成商提供了一组服务集成能力,负责实施端到端服务的治理、管理、集成、保证和协调,负责交付端到端服务,负责对全体服务提供商进行有效的跨组织管理,确保每一个服务提供商都为端到端服务做出贡献。对传统企业来说,管理多个服务提供商的复杂性工作,交由服务集成商来负责,这使企业既能从服务提供商的专业性和能力中获益,又不会增加额外的管理负担。服务集成商机制令SIAM支持跨职能、跨流程和跨提供商的集成,生态系统中的所有各方都对自己的角色、职责以及与相关方的关系有明确的认知,都对自己交付的结果负责。图2展示了SIAM生态系统的一个简单示意图。

图2 SIAM生态系统(图摘自《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》图书)

服务集成商的主要职责示例如下:

负责跨服务提供商的端到端服务管理,负责与客户组织对接;

在运营级管理服务提供商关系;

对全体服务提供商进行端到端绩效管理;

根据商定目标对每个服务提供商进行绩效管理;

协调服务提供商;

保证服务提供商的绩效和服务交付;

根据客户组织的授权,对服务提供商进行治理;

负责服务和能力的供需运营管理;

提供服务沟通。

在SIAM生态系统中,服务集成商得到客户组织的支持和授权,代表客户组织对服务提供商进行管理和行为治理。服务集成商既作为客户组织的代理,代表客户组织行使权力,推动服务提供商之间的协作和改进,又代表服务提供商,为客户组织提供端到端服务。服务集成商对每个服务提供商的绩效提供了保证,在此之上也对端到端服务的绩效提供了保证,确保了预期的结果能够交付给客户。

SIAM运用了一个稳健的治理方法对控制进行定义和应用,当生态系统中的所有各方都为实现共同的目标而协同工作时,将能实现最佳的结果。

请参阅:数字化转型与SIAM方法论-11 SIAM的特色:服务集成商概念

(四)文化护航,SIAM强化各方协作配合。

SIAM方法论指出,没有文化变革,组织变革不会成功。向数字化转型,文化是必须要考虑的因素之一。生态系统中的所有各方建立在有效的关系和适当的行为之上,需要鼓励和加强这些关系和行为。SIAM强调,已经习惯于互相竞争的服务提供商必须协同工作,从竞争关系走向协作关系。SIAM倡导以下做法:

先解决,后争论:当存在影响IT服务的问题时,服务提供商之间需要协同工作,不相互责备,不推卸责任;

服务集成商代表客户组织,有指导、决策和治理的自主权,对此服务提供商必须接受,不得暗中反对;

客户组织授权服务集成商管理服务提供商,不去干涉,不做重复工作;

营造一种专注于业务结果、聚集于客户目标、而不是侧重于每个服务提供商合同和协议的氛围。

SIAM针对这些文化问题,也提出了解决办法。例如,所有相关方协商创建一个“行为准则”或“俱乐部规则”协议,对日常行为进行规范;关于如何协同工作的细节,可以在每个合同中附加合作协议;针对服务集成商和每一个服务提供商,使用运营级别协议(OLAs)将服务目标和服务协议分解成更多细节,帮助他们理解自己的角色,明确在生态系统中与其他相关方的接口,了解何时需要协作与配合。

针对文化变革的有效管理是数字化转型计划成功的基础。SIAM方法论对此有着良好的指导。

请CIO们思考和讨论的问题:您在现实中运用过哪些方法论?有哪些收获和经验?对目前流行的数字化转型方法论如何评价?它们各有哪些优势和不足?

五、结语

数字化转型,是企业面临的新现实。但是数字化转型不易,企业恐遇高难度挑战。在数字化转型过程中,通过运用SIAM方法论,企业能够在战略层面对自身数字化转型进行全面、彻底的思考和谋划,有利于把业务发展和新一代信息技术真正地融合起来;在管理和运营层面,能够以更加敏捷、精益、自动、灵活的方式运作,有助于提升适应性,更具创新性;在技术层面,依靠稳妥的集成管理和治理方法,有助于实现各种新技术和流程的无缝集成;在文化层面,有助于推动文化变革,强化积极的行为,形成相互协作与配合的氛围。面对数字化转型的挑战,SIAM方法论是成功的应对之道。

SIAM于十余年前发源于英国公共部门,与ITIL、PRINCE2等国际著名的最佳管理实践可谓同根同源。现在,SIAM已在全球范围内得到了广泛的认知,在各种规模的企业中得以应用,特别是在现今数字化转型的浪潮下,SIAM中的概念和方法显得更有价值。关于SIAM更全面详细的内容,可参阅由笔者、CIO思想汇翻译的《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》图书(国际数字化转型最佳实践丛书之一),期待SIAM管理方法论助力中国企业的数字化转型。