有这样一个现象，企业中职位越高的人越忙，这不禁让人思考，是不是越忙就代表效率越高？每天上班，各个部门都忙得人仰马翻，是不是越忙的部门目标完成的就越好？每天加班到最晚的员工，是否他对企业产生的价值就最大？如果你仔细分析，你会发现忙不等于有效，更不等于高效。

我们从不反对忙，但反对白忙，作为管理者，你是否想打造一个高效的企业？你是否渴望自己的工作卓有成效？你是否希望组织中的每个人都能有效的输出自己的价值？以上的愿望如何实现？下面的分析或许会给你一些启迪。

追根溯源：是什么影响了组织的效率？

影响组织效率的因素有几下几点：

一种是外部因素，包括：社会、文化因素，政治、法律因素，区域经济因素，科学技术因素等。

不同的社会制度，不同的文化催生不同的组织，就像中西方企业的差异，很大程度上是社会环境和文化环境造成的。政治因素、法律因素、区域经济的因素对于企业的发展不言而喻，除了上述外部因素以外，科学技术的因素越来越受到企业管理者的重视，众所周知的互联网已经影响了每一个人的工作和生活，也影响到了组织管理手段。

另一种内部因素，包括：组织结构的完善、业务流程的梳理、企业文化的建设、工具平台的规划和应用、企业员工的文化程度、个人素质和职业素养、个人情绪等等都是影响工作效率的因素。这些代表着一个企业的内功，也是管理者最为重视的因素。

这些因素像大大小小的力作用于我们的组织效率，拉着我们的组织，或快或慢，或前进或后退的走，而企业效率低归根结底是管理的问题：

战略管理不足。领导忙于具体事务，缺乏清晰的战略，许多战略计划得不到有效的贯彻和落实。

基础管理混乱。“科层制”割裂了业务流程；信息流不畅通；岗位职责不清；考核和激励不足。
观念落后技能不足。陈旧的观念，裙带关系严重，关系网强过业务流程，管理者的专业技能不足。
看看这些现象，是否出现在你的企业中？如果有，那么你的企业病了，因为有病所以效率底下，如何医治这些企业病？需要做好四件事。

一、组织结构合理设置

组织效率的第一难题就是组织结构设置问题。

首先，对于组织来讲，我们经常讲企业一定要有战略规划和行动计划，并且组织的核心能力一定要聚焦。

没有战略就没有前进的方向，而没有行动所有的战略都是空想，没有核心能力即便是做了也是白费力气。任何成功的企业都是基于组织的核心能力确定他的组织战略，基于他的组织战略确定他的组织结构，也就是说在设计组织结构的时候，一定要清楚你的核心能力是什么。

关于战略的选择和行动计划，曾听很多管理者讲：“我的战略是非常非常清楚的，我的规划是未来10年之后要进入世界500强。”实际上这个战略是不清楚的。为什么呢？因为它不具体。真正有效的战略一定是和行动计划相吻合的，没有合理的行动计划，就等于没有清楚的战略选择。

在调查中，我们发现企业很多员工的行为跟企业的目标并不趋同。老板的战略目标没有具体化到每一个组织中去，组织的目标也没有具体化员工的行为当中。员工往往只知道工作却并不知道自己的工作能给企业带来多少价值，在目标分解或执行的过程中，管理者和员工的信息由于不对等，常会造成个人效率高而组织效率低，其中的症结就在于：公司没有把他的战略具体化到每一个分子公司或者是部门上，而分子公司和部门没有把他的战略具体化过程分解到每个员工每天的工作上。所以才有企业员工开不完的会、写不完的报告、出不完的差，忙碌却效率低下。

如果管理者能将企业战略具体化给每一个部门，每个部门又将战略目标具体化给每一个员工，组织效率会提高一大截。

二、业务流程优化

什么叫流程呢？流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动体现了企业的价值。它是跨部门的，某一个部门的某一个人基于这个事情都能找到一个流程节点，这样，人的职责、工作目标、工作方法都有一套流程设计。基于这样的一个流程设计，我们要配合什么样的组织架构和管理模式来支持这样的流程，这就是管理者要做的事。

很多大型集团化组织因为庞大其组织结构和流程也就极其的复杂，几千位员工，每个人都有自己的一套工作方式和工作习惯，几百上千个制度，如何搭建流程？这种情况就一定要抓核心流程，将我们前面提到的核心能力和核心战略演化成核心的业务流程。核心业务流程明确之后，每一个部门、每一个人都可以在流程中对应一个流程岗，在这个流程岗中你该做什么、什么时间做、怎么做、做到什么程度合格就显而易见了。然后，就需要建立基于流程的过程监控，也就是绩效监督体系。
绩效监控体系怎么做呢？有一家叫做致远软件的公司，专门研究组织行为管理的，根据组织中的流程需求研发了一个叫致远协同管理软件的产品，由于是基于互联网的模式，并且能够用来做过程监控和流程梳理，所以这个协同软件在企业中的实施，实际上能够影响很多组织未来的变化，是IT技术带给企业的高效的管理手段。

三、人员的合理配置和细化岗位职责分工

什么是优秀的管理者？优秀的管理者就是把合适的人放在合适的地方。但是，我们看到大量的效率低下的组织是把不合适的人放到了不合适的地方，结果出现：董事长干总经理的事情，总经理去干副总经理的事情，副总经理去干总监的事情，总监去干部门经理的事情，部门经理去干员工的事情，员工去干秘书的事情，秘书却干董事长的事情，这个是错位的。在这种错位的人力资源的设计下，这个组织效率是不可能提升的。

但是，仅仅依靠人力的合理配置是不行的，我们一定有一套激励机制的设计，即制度的设计。有人说，一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度是可以把好人变成坏人的，作为企业激励机制的设计决定留下什么人，这些人朝着什么方向努力。

除此之外还要细化岗位职责分工，企业按照科层制方法分会有很多层级，管理者要弄清楚的是什么样的层级结构是提高组织效率最优的设计，这是一个值得深入探究的话题。

现在有两个倾向：一个是科层制，组织结构越来越复杂，层次越来越多，我见过一个大约有300多人的公司，层级共八级，一个副总经理要得到一线员工的情况需有五六层的汇报才能完成，这种企业的效率可想而知。

还有一种趋向是扁平化，但是组织结构太扁平效率也不一定是最高的。

所以，寻找一个适合本企业的岗位职责分工是提升组织效率的重要方式。

在诸多的企业管理者中还有一个落后的观念就是希望每一个员工都变成万能人什么都能干，不光懂销售，还要懂开发、懂市场，这种观念十分危险，从提升组织效率的角度来看，更应该提倡“分工”和“专业”两个词。

有这样一个故事：美国一个公司大老板聘了一位秘书，这位秘书工作认真踏实，在秘书岗位一做就是20多年，从姑娘变成老太太，好心的老板见她如此忠诚就提升她做经理，但是老太太知道此事并不像老板预想的那样感激涕零，而是向老板提交了辞职信，她说：“我这一辈子最喜欢当秘书，也最适合当秘书，你突然让我当经理，让我不能做我喜欢做的事，我无法接受，于是选择离开。”所以只有强调分工、强调专业，才会有效率。

四、企业文化创造价值

企业文化对组织效率的提升起着异常重要的作用，它是企业中的一种可传承的基因，让企业成员有高度的认同感。
文化创造价值、提升组织效率有两个方面的优势：一个是凝聚、一个是改造。文化是一种思想，一种无形的习惯在影响和塑造着你的工作习惯，养成这样的工作习惯也可以提升组织效率。

而现在企业文化的沉淀也可以通过IT手段来完成，前面我们提到的协同管理软件，不仅可以梳理流程、固化制度，还可以传达新闻，提供交流平台，成为员工获取知识、表达思想的阵地，是支撑上述管理思想有效落地的利器。

因此，管理者非但有管理思想还要善假于物，才能打造一个高效、卓越的企业。