项目为什么要规划？这个问题很有意思，因为人们并不是天生就懂得规划，而是在现实中吃了很多苦头之后，才知道凡事需要提前规划。比如说城市规划，以前很多城市都是在盲目发展，之后才发现路窄了、管道没铺好、供电设计有问题等。所以，规划并不是人类与生俱来的本领，而是在经历了若干痛苦之后，才想到要这样做。

记得三年前，我拜访一家半垄断行业客户，主管信息化的张总讲：“我们企业什么都缺，就是不缺钱。每年都要投入大量的资金给各个科室添加很多硬件和网络设备，但是各个科室都只建设自己的信息系统，之后各科室之间产生信息孤岛。我为这件事情深感头疼，如果没有统一规划的话，就会迅速蔓延，这样盲目蔓延下去，将来再整合的难度就会更大。可即便现在让我去整合，也是一件难度很大的事情。例如，现在我都不知道各个科室到底有多少台机器，装了多少个应用软件？”他接着说：“现在我们单位的信息化发展到一个两难的地步—— 整合工作量巨大，可不整合的话，蔓延下去将来会更难。”这就是一个没有规划盲目蔓延的例子。

另外还有一种类型，是贪大求全。例如，曾经有一家企业，在ERP选型中，凡是ERP领域里所涉及的应用软件，如MRP、SCM、CRM、CAPP、HR等，统统都上。然后还把价格压得非常低，总体投入就80万，但可悲的是，在那个恶性竞争的年代，就有供应商签单。结果这个项目的命运可想而知。这类项目，在还没有签约的时候它已经失败了，不管你派多强的项目经理来执行，它的命运都是一样的。

基于以上考虑，信息化必须有一个较完整的规划，也就是要有一个蓝图。这里，我们可以把项目规划分为五大步骤，如图2-1所示。

第一步叫做联结战略。信息系统是为实现战略目标而服务的，孰重孰轻，孰先孰后，与企业的战略定位关系很大。比如对商业企业来讲，CRM很重要，但是对一个简单的零件加工或者配套品加工的企业来讲，CRM就不是很重要，因为它的客户是相对固定的，比如给丰田汽车提供零配件，客户是少数固定的几个。对它们来讲，CRM就不是那么重要，而生产计划管理、车间管理、成本管理对它们就非常重要了。所以，企业战略定位不同、战略不同，竞争策略不一样，信息化的侧重点也应不一样。不同战略类型的企业(如客户亲密型、技术领先型、流程卓越型)，信息化的侧重点都各不相同。

第二步叫做立足现状。这里的现状包括企业网络环境的实际情况、企业的人员储备状况、IT人员的素质状况等等。企业有什么样的信息化基础，以及企业允许投资信息化的资金状况，都需要考虑。立足现状的规划，才更具可行性，更能落到实处。

第三步叫做分析需求。企业要对自身的需求进行全面的分析，要了解自身哪一块需要信息化、如何信息化、什么时候信息化、要信息化到什么程度等问题，有的信息化需求是核心需求，如果不实现，一些战略就无法落实；有的需求则是镀金需求，可有可无。

第四步叫做确立蓝图。需求分析之后应该能够确立一个企业信息化的蓝图，这张蓝图就像一张图纸，描述出两三年后企业的信息化大概是什么样子。为了便于观察，在这张蓝图上可以把今年要实现的涂成绿色，明年要实现的涂成黄色，后年要实现的涂成紫色等等。

最后一步是确定顺序。确立顺序也很关键，因为信息化失败的风险之一就是实施策略上的风险。有的企业错误地采用了先难后易的策略，认为BOM是最重要的，一上来就从BOM做起，结果一实施就碰到钉子。因为实施BOM的很多基础的工作没有做起来，在没有积累实施的经验之前，先得到的是失败的教训。之后，全厂上下对信息化的认识发生了偏差，这是一种非常危险的途径。一般来讲，通过两个维度来共同确定实施的顺序是比较科学的：一个维度是难易程度，另一个维度是实施效果。一般而言，第一优先实施的应该是实施起来容易的，见效又快又明显的应用；第二优先实施的是对企业运行效率有明显提升，但实施有一定难度的应用；那么第三优先实施的就是容易实施，但见效不是很大的应用；第四优先实施的则是实施有难度，见效也不快的应用。曾经有老总对我讲：“我现在特别想实施车间管理，我想一步到位就做车间管理。”我就问他：“你实施车间管理想要达到什么效果？车间作业数据第一时间录入到你的系统，对你来讲又有多大的作用？能不能提高生产线的效率？”事实上，这两者之间没有必然的联系，因为这里有一个明显的道理：越控制到神经末梢，可提升的空间越小，在中枢神经还没有控制好的时候，过分强调控制末端神经是没有意义的。所以管理者要做的是，首先管控住主要结构，然后再逐步实现精细化管理，事物发展本来就要符合这个自上而下、从粗到细的规律。